O grande desafio para o gestor de organizações que trabalham com o conhecimento é saber lidar adequadamente com as pessoas. Lá se foram mais de 50 anos, desde que Peter Drucker definiu a categoria dos “trabalhadores do conhecimento”, que se busca a melhor maneira de promover a integração de pessoas com habilidades especiais em empreendimentos de interesse comum (trabalho em equipe). É sabido, hoje mais do que nunca, que o sucesso de qualquer empreendimento depende do desempenho de pessoas. E isso é mais notório ainda em empresas que atuam na área de ciência, tecnologia e inovação.
O gestor, nesse tipo de organização, não deve ser avaliado apenas com base nos índices aparentes de desempenho da instituição. O exercício de liderança de pessoas e suas atitudes (exemplos pessoais) no trabalho em equipe são, cada vez mais, decisivos para diferenciar organizações relevantes, com possibilidade de vida longa, daquelas que, por inabilidade gerencial, tendem a desaparecer. Ao gestor cabe o papel de eliminar obstáculos, mais que qualquer outra coisa.
Não se separam conhecimentos e pessoas. E informação é a base do conhecimento do chamado “trabalhador do conhecimento”. Em uma época de acesso quase instantâneo a informações ilimitadas, em que o “avançado” para os dias de hoje pode ser a “ignorância” de amanhã, o que diferencia as pessoas é a capacidade de interpretar, integrar e aplicar de maneira estratégica o novo. E, mais que tudo, conseguir separar as informações necessárias daquelas que são dispensáveis. Isso, apesar da aparente simplicidade, pode representar a construção ou a destruição de empreendimentos e ser motivo de mau o bom desempenho pessoal no mundo do trabalho.
O conhecimento é parte integrante do processo de inovação. Não é por outra razão que a busca de novos conhecimentos é o ponto focal da gestão de qualquer instituição de ciência e tecnologia, que intenciona produzir inovação. E, em sendo indissociáveis pessoas e conhecimentos, torna-se elementar concluir que o êxito/fracasso nessas organizações é muito dependente do processo de gestão de pessoas posto em prática. Especialmente na gestão de trabalhadores que se diferenciam pela necessidade de uma maior autonomia, que usam o conhecimento para criar valor, que conseguem classificar e priorizar conhecimentos, que apresentam capacidade decisória e que possuem habilidades que levam com eles onde quer que trabalhem, mas, também, não raro, são dotados de personalidades fortes que, na contramão da história, dificultam o trabalho em equipe e são arredios à crítica.
O gestor da “era do conhecimento” sabe que pessoas são muito mais que empregados. Que há necessidade de respeito pela divergência de opiniões e que lhe compete agregar pontos de vista, embora sem perder o foco das organizações. O exercício de autoridade é mais moral que coercitivo, embora o uso desse último poder, em certas ocasiões, não possa ser ignorado. O que importa são os pontos fortes dos indivíduos (aqueles que podem representar um diferencial para a organização) e não as suas fraquezas.
A nova filosofia nas organizações é lidar com competências. É com base nelas que os indivíduos se diferenciam. Entre as competências corporativas ditas genéricas, destacam-se a capacidade de trabalhar em equipe, o foco no resultado, a flexibilidade e a gestão do conhecimento. No âmbito das competências específicas, tem-se a visão integrada de processos, a gestão de projetos, prazos e recursos, a orientação estratégica (capacidade de definir ações a partir de análise do ambiente externo e interno), a articulação de relacionamentos (uso de redes de relacionamentos em prol da organização) e a liderança/gestão de pessoas (capacidade de mobilizar esforços das pessoas, criando na empresa um ambiente participativo).
Diante do exposto, não é difícil entender porque, cada vez mais, o individualismo e a egolatria, ainda que vicejem no mundo contemporâneo, devem ser combatidos no ambiente de trabalho.
